德國“隱形冠軍”的研發(fā)強度在6%左右，研發(fā)資金投入在2000萬歐元左右，而且持續(xù)投入至少30年，積累了大量的專利和技術(shù)訣竅，布局了密不透風的專利防御體系。其產(chǎn)品的技術(shù)含量和可靠性遠遠超過大多數(shù)專精特新“小巨人”和“單項冠軍”企業(yè)，以至于許多龍頭企業(yè)寧愿花5倍的價錢購買進口配件。
思考五
國際化方面，中國“專精特新”企業(yè)仍是短板
“專精特新”的靈魂是創(chuàng)新。我國目前評選出的專精特新“小巨人”企業(yè)更側(cè)重于解決“卡脖子”、補鏈補短板等問題，在國際化方面，主要采用直接出口甚至是間接出口的方式。在海外直接設(shè)廠或者進行國際并購，只是少數(shù)企業(yè)的行為。
德國的“隱形冠軍”企業(yè)則是兩條腿走路，即創(chuàng)新+全球化。其中，創(chuàng)新讓產(chǎn)品遠超競爭對手，全球化則讓企業(yè)有了規(guī)模效應(yīng)。大多數(shù)“隱形冠軍”企業(yè)會在多個國家設(shè)有自己的子公司或者工廠，利用當?shù)刭Y源就地生產(chǎn)，全球化運營。
思考六
“雙碳”目標和全球產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整
未來，中國部分高耗能、高碳排放的產(chǎn)業(yè)必須轉(zhuǎn)移，比如鋼鐵等。而絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)應(yīng)該盡可能在國內(nèi)進行梯度轉(zhuǎn)移，從東部沿海轉(zhuǎn)移到中西部和東北等；部分勞動力密集型的產(chǎn)業(yè)，可以考慮在沿邊的自貿(mào)區(qū)設(shè)廠，盡可能地把產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈留在國內(nèi)，尤其是保證高附加值和高技術(shù)部分。中國要區(qū)別于德國“隱形冠軍”的國際化模式，保住在國內(nèi)的高端制造業(yè)，實現(xiàn)相對均衡的發(fā)展。
思考七
如何打造真正的技術(shù)轉(zhuǎn)化平臺？
德國有弗勞恩霍夫應(yīng)用技術(shù)研究中心進行技術(shù)轉(zhuǎn)化。雖然我國提出了科研院所和企業(yè)之間“雙向揭榜”的活動，政府采取了一系列工程：比如，推動建設(shè)工程師協(xié)同創(chuàng)新中心為企業(yè)搭建高層次人才供給通道，在國家人才計劃中對“小巨人”企業(yè)予以傾斜等。但在科研體制改革方面還有調(diào)整空間，比如，可以把中科院和部分高校老師從課題和論文中解放出來，組成面向應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)平臺。
思考八
如何建立和諧的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同關(guān)系？
“德日模式”強大的一個重要原因是圍繞大型企業(yè)建立了kreitsch（系列）中小企業(yè)。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，龍頭企業(yè)采用開放式創(chuàng)新；在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段，請配套企業(yè)協(xié)同加入；同時，在經(jīng)營中，盡可能地保持價格和利潤的相對穩(wěn)定。
我國面向“專精特新”中小企業(yè)推出一系列舉措。例如，組織實施一批工程化應(yīng)用驗證項目，促進優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品先試首用；向龍頭企業(yè)征集技術(shù)產(chǎn)品問題，組織“專精特新”中小企業(yè)揭榜，以比賽激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，促進產(chǎn)業(yè)鏈大中小企業(yè)融通創(chuàng)新等。但涉及市場主體的自身利益及政策落實問題，所以，還需要一個磨合的過程。
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